So führen Sie Kritikgespräche konstruktiv und motivationserhaltend
Der Gedanke, mit einem angestellten Arzt oder einer MFA ein Kritikgespräch führen zu müssen, ruft bei vielen Praxischefs Unbehagen oder Vermeidungsreaktionen hervor: „Wie wird er/sie im Gespräch oder danach reagieren? Finde ich die richtigen Worte? Keinesfalls will ich verletzend sein.“ Verständliche Gedanken, schließlich geht es darum, einen Mitarbeiter mit einem unangenehmen Thema zu konfrontieren. Micro stellt zehn Grundsätze vor, mit denen Sie sich auf ein Kritikgespräch vorbereiten können und die Ihnen den Gesprächsverlauf so strukturieren, dass es erfolgreich wird.
Kritikgespräche sind Bestandteil der Führungsaufgabe
Kritikgespräche sind ein unvermeidbarer Bestandteil der Führungsaufgabe eines Praxisinhabers. Sie aufzuschieben oder zu unterlassen verschlimmert die Situation für alle Beteiligten. Anders als in alltäglichen Feedback-Gesprächen, mit denen Sie Ihren Teammitgliedern fachliche und soziale Orientierung hinsichtlich ihres Reifegrads geben und die fester Bestandteil wirksamer Führung sind, liegt einem Kritikgespräch gravierendes Fehlverhalten zugrunde. Umso größer ist der Handlungsdruck für Sie als Chef. Die Notwendigkeit, ein Kritikgespräch führen zu müssen, entsteht selten plötzlich und unerwartet - meistens gibt es Anzeichen und Vorboten.
Beispiel
Ein angestellter Arzt, der eine MFA anschreit, macht das selten ohne Vorsignale der Überlastung. Hier ist Ihre zügige Reaktion gefragt. Zum einen gilt es, den Arzt unmittelbar in seine Schranken zu weisen, die MFA zu schützen und eine Atmosphäre der Wertschätzung aufrechtzuerhalten. Zum anderen ist das unangemessene Verhalten als ein Alarmsignal aufgrund von Überlastung gemeinsam mit dem angestellten Arzt zu bearbeiten.
Ein positiver Grundton bestimmt das Gespräch
In erster Linie hat ein Kritikgespräch das Ziel, einen Mitarbeiter, der kurzzeitig ausgeschert ist, wieder zurückzuholen. Ein konstruktiver Grundton bestimmt daher das Gespräch. Schließlich geht es darum, den Mitarbeiter zu halten und zu entwickeln – nicht aber darum, ihn aus dem Team zu drängen.
Praxistipp
Obwohl Kritikgespräche i. d. R. unter vier Augen geführt werden, ist es bei einigen Themen zu empfehlen, eine Kollegin oder einen Kollegen hinzu zu bitten. Müssen Sie z. B. als männlicher Praxischef eine junge angestellte Ärztin auf ihre oft zu freizügige Kleidung hinweisen, tun Sie gut daran, das Gespräch gemeinsam mit einer Kollegin oder ggf. der Praxismanagerin zu führen. So wird dem Verdacht der sexuellen Belästigung oder Diskriminierung direkt vorgebeugt.
Konkrete Sachverhalte ansprechen
Unabhängig vom Anlass des Kritikgesprächs ist es entscheidend, dass Sie konkrete Sachverhalte thematisieren, die Sie möglichst selbst wahrgenommen haben. Bei Äußerungen Dritter oder Aspekten, die durch Beschwerden oder Hörensagen an Sie herangetragen wurden, müssen Sie Ihrem Mitarbeiter die Möglichkeit geben, seine Sichtweise darzustellen. Niemals wird die gesamte Person kritisiert, sondern lediglich der beobachtete konkrete Sachverhalt. Sympathie oder Antipathie spielen dabei keine Rolle.
Zehn Grundsätze für ein erfolgreiches Kritikgespräch
Grundsatz 1: Gespräch vorbereiten
Damit ein roter Faden erkennbar ist und nichts Wichtiges vergessen wird, sollte das Gespräch gut vorbereitet werden: „Was ist die Kernbotschaft, die ich dem Mitarbeiter vermitteln muss? Wie starte ich nach dem Prinzip: konstruktiv, insistierend, sicher, schnell? Wie reagiere ich bei Uneinsichtigkeit?“ Zur Vorbereitung gehören ggf. auch Gespräche mit Experten über mögliche Hilfsangebote und das weitere Vorgehen.
Grundsatz 2: Konstruktive Gesprächsatmosphäre herstellen
Der Ernst der Situation wird vom Setting des Gesprächs bestimmt. Es findet in einer störungsfreien Atmosphäre statt und wird nicht von Anrufen oder eintretenden Personen unterbrochen. Respekt und Achtsamkeit kennzeichnen Ihre Grundhaltung, sie federn Ihre offensichtliche Verärgerung ab.
Grundsatz 3: Gesprächsanlass darlegen
Zum Auftakt des Gesprächs legen Sie ruhig und sachlich den Anlass dar. Erst wenn er deutlich ist, wird ein konstruktiver Dialog möglich. Unverfänglicher Small Talk zu Beginn wirkt selten entspannend, sondern eher verunsichernd.
Grundsatz 4: Konkrete Botschaften formulieren
Damit Ihr Mitarbeiter den Gesprächsanlass erfassen und die Bedeutung des Themas erkennen kann, sind klare und eindeutige Schilderungen notwendig, die ihn mit seinem Verhalten konfrontieren und kein Ausweichen erlauben.
Beispiel: „Gestern fiel mir auf, dass Ihr Ton gegenüber MFA A unfreundlich und unangemessen war.“ statt: „Die Praxismanagerin meint, dass Sie in letzter Zeit ziemlich emotional reagieren.“ Anschließend sprechen Sie darüber, was dieses Verhalten bei Ihnen auslöst: „Ich bin besorgt, dass Ihre Reputation Schaden nimmt.“ Formulieren Sie dann eine klare Erwartung: „Ich erwarte, dass Sie an Ihrem Verhalten arbeiten.“ Oder: „Ich möchte Ihre Meinung dazu hören.“
Grundsatz 5: Raum für Antworten lassen
Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Möglichkeit, sein Verhalten zu erklären. Allerdings gilt es, Ausreden und Ausflüchte von konstruktiven Antworten zu trennen und unproduktive Diskussionen zu vermeiden.
Grundsatz 6: Lösung entwickeln
Optimal ist ein gemeinsam mit dem Mitarbeiter erarbeiteter Lösungsweg. Von Ihnen präsentierte vermeintliche Patentlösungen stoßen nur selten auf dauerhafte Akzeptanz.
Grundsatz 7: Gesprächsdauer beschränken
In den meisten Fällen reicht ein Gespräch von 15 bis 20 Minuten aus, damit es eine nachhaltige Wirkung entfaltet.
Grundsatz 8: Ziel und Folgetermin vereinbaren
Um das Gespräch nicht der Beliebigkeit zu überlassen, ist es hilfreich, ein konkretes Ziel zu vereinbaren und dessen Erreichung während eines Folgetermins zu überprüfen. Dieser Termin bietet die Möglichkeit für ein qualifiziertes Lob oder weitere konkrete Kritik. Kontinuierliches Feedback hinsichtlich des angesprochenen Verhaltens sichert die Nachhaltigkeit.
Grundsatz 9: Schriftliche Vereinbarung treffen
Die Fixierung der Gesprächsergebnisse mit Datum und Unterschrift dient beiden Gesprächspartnern als Gedankenstütze und sorgt – auch rechtlich – für eine Basis, wenn weitere eskalierende Schritte erforderlich werden. Der Mitarbeiter erhält eine Kopie, das Original bleibt bei Ihnen.
Grundsatz 10: Gespräch abschließen
Vermeiden Sie unbedingt einen „kalten“ Gesprächsabschluss mit dem Tenor „Das wollte ich Ihnen schon immer mal sagen“. Viel aufbauender ist ein Gesprächsende nach dem Motto: „Das war die Zeit der Kritik, jetzt geht es wieder konstruktiv in den Alltag.“ Abschlusssätze wie z. B. „Sind Sie nachher bei der Besprechung dabei?“ schlagen eine Brücke in den Praxisalltag.
Fazit
So unbehaglich Kritikgespräche auch sein mögen, als Führungsinstrument sind sie alternativlos. Bei Beachtung der zehn Grundsätze kann aus der Kritik auch ein konstruktiver Dialog resultieren, der unter Umständen für beide Seiten überraschende Ergebnisse liefert. So wird das Kritikgespräch Teil der Mitarbeiterentwicklung und der Führungskultur.